漫谈培训——培训的必要性
德鲁克不一定精准的说过“基础工作是战略工作”这句话，但他肯定说过下面这句：“只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产效率的知识型员工。”
个人直接间接从事培训相关工作也有几年，说道培训，首先要解答一些问题，强调一下培训的重要性。
首先是要不要培训？
很多老板对投入成本到培训这事情嗤之以鼻，认为一个员工在自己公司平均也就是两年，如果组织培训，各种技能刚刚上手，他们就翅膀硬了，回头要求加薪提干，否则就拍拍屁股闪人另谋高就——培训就是做雷锋，免费的帮别人的公司培养员工。
从这个角度看，这个道理是对的。但是任何事物都有不同的角度，如果你对员工没有培训，或者不成体系的零敲碎打。那么在这个员工的任职期间，他的工作效率肯定不高，甚至为了让他达到他的业务能力标准，公司要额外付出很多过程成本：比如返工、物料消耗、沟通成本、工期进度等等——这种隐形的成本，叠加起来肯定比培训成本大。
此外，任何一个行业，从宏观体系，以及微观的人往高处走的态势来分析，都必然存在小型公司的人力资源被中型公司掠夺，中型公司的人力资源被大型公司掠夺，大型公司的人力资源被国际公司掠夺的生物链。
所以，优秀的员工，一部分花大本钱能搞定，一部分必然流失是每个老板都面临的问题，没有什么特殊性。与其抱怨，还不如自己想想办法，怎么优化策略，淡化此问题。
重视培训，建立培训体系，并优化培训体系，加快员工的成长，这是个人推荐的模式。
举个笼统的例子，某个岗位的员工，平均在岗时间是两年，他从上手到胜任工作的周期是九个月，实际能让他放手干活的有效时间是十五个月。那么，建立培训体系，要做的就是把他胜任工作的周期压缩到三个月，让其有效的工作时间变成二十一个月。如果能更进一步，在入职一年后，再进行深入一些培训，比如一个月的培训时间，那么后续十一个月，这个员工的个人效能可能会更高，甚至可能做到一些基层的管理或技术岗位。
通过有效的培训，可以让员工在岗期间的工作效能提升，同时在工资福利待遇或个人职业技能提升上满足员工，调动员工的工作积极性，实现双赢。
然后是怎么培训？
培训的方式大致分为两种：传统的师傅带徒弟，规范的集中培训。然后会冠以各种五花八门的名字：导师制度、辅导员制度；XX大学，XX训练营……
个人认为，小公司，小团队，人员流动和增长不多的团队，可以采用一对一的培训。
第一是资源限制：没有这么多资源玩规范化的培训；
第二是团队的融合性：因为团队问题，新员工的比率小，根据从众原理，新员工很容易被同化；
第三是资深的人员复用性：很多人在岗位上待了很久，思路思维偏固化，从利己利人的角度，都应该去悉心指导新人，让新人快速上手，让自己的思路得到扩展，对基础知识进行梳理，查漏补缺，从而更加稳固。
大公司，人员流动率高的公司，必须采用规范的集中培训。
这种情况下，采取一对一培训，很容易产生几个问题：导师风格、水平的不一对员工的成长有差异性；导师容易产生疲劳度——好不容易带出来了，人就走了，还要重新带新人；新人较多导致导师精力投入大，从而产能下降等。
所以必须采用规范的集中培训。比如说有五十名新员工，交给五十名导师带，各种因素互相影响下，最后五十名新员工考核，可能有的九十分，有的三十分，能力差异性巨大。
那么通过规范的培训，几名培训负责人加几名讲师按照流程一路执行下来，可能保障每个人的能力都在七十分以上，严重达不到要求的人予以辞退或重修，这样可能保障团队的员工技能和素质以及整体战斗力。
接下来是投入产出的问题
实际上这个问题很类似一些企业管理或个人管理的典型思路——把精力放在重要而不紧张的第二象限事务上，慢慢的就会减少重要紧张第一象限的事务。减少团队压力，避免频繁救火的现象。
同样，针对基础知识和基础技能的培训，开发过程基本是一次性的，刷新的周期非常长：比如做好一个上岗操作手册，可能能使用四五年。这是一次性投入，长期获利的典型。此外，针对人，还能顺便培养公司自己的讲师和演讲体系——在会展、宣传会等场合，都需要较为专业的人站出来，公司企业顺带利用培训体系，可以培养自己的演讲高手，提供平台和实战经验，同步获利的会是市场、销售部门。
结束语：本文简单的分析了一下培训的重要性，那么，如果要做培训，什么才是高效的培训？这是另外一个话题，后续再行探讨此话题。